La primera gran etapa del desarrollo y la expansión empresarial al final de siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, se caracterizó por haber estado centrada en la producción. La productividad impulsó el desarrollo de diferentes metodologías basadas en la ingeniería principalmente, con el objetivo claro de aumentar todo lo posible la elaboración de productos en serie, haciendo uso eficiente de los recursos, especialmente máquinas y personas. No era por tanto extraño encontrar que los seres humanos fueran considerados un recurso más, a la altura del capital y los demás elementos productivos.
Esta era industrial por tanto se caracterizó por:
- Empleados productivos y especialización por tarea.
- Empleo de por vida.
- Control directo y supervisado sobre la productividad.
En esta época hizo carrera la teoría de gerenciamiento científico de Taylor que consideraba como postulados básicos:
- Los gerentes reúnen los conocimientos y son ellos y solo ellos los que se encargan de traducir estos conocimientos en procedimientos y reglas para el trabajo productivo.
- Solamente el departamento o área de planeación, requería de trabajo intelectual.
- Los gerentes y sus delegados, supervisores y jefes, se encargan de definir como se produce, que se produce, los volúmenes, los tiempos y todos los demás elementos con total exactitud.
- Se especializa la mano de obra de acuerdo a la tarea asignada
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Sin embargo las cosas empezaron a cambiar desde la segundad mitad del siglo XX , debido principalmente a que con el desarrollo de tecnologías de producción disponibles en el mercado, las máquinas se encargaron de realizar casi todas las labores rutinarias con resultados casi exentos de errores y estabilizados durante las diferentes jornadas de trabajo y se organizaron en líneas de ensamblaje, con menos mano de obra y supervisión apoyada en controles sobre las máquinas, con lo que se fueron desplazando grandes cantidades de empleados antes productivos hacia actividades de apoyo (servicios), lo cual requería capacitarlos y esto a su vez permitió que los antes simples obreros considerados como un recurso más de la producción, se transformaran paulatinamente en un recurso escaso, especialmente cuando se requería de alta capacitación.
A finales de los años setenta se empezó a hablar de roles diferentes basados ya no exclusivamente en la supervisión y el control sino en el compromiso de parte de los trabajadores. Esto supuso todo un cambio en la forma de relación empresa-empleado y un gran desarrollo en las disciplinas encargadas del manejo de las relaciones laborales.
La flexibilización basada en nuevas tecnologías, permitió que los empleados pasaran de ser especialistas a realizar diversas funciones de apoyo a los procesos de producción, con lo que se lograron puestos de trabajo menos rutinarios y se hizo posible la participación de los empleados en proponer nuevas formas de innovar para la mejora y proposición de soluciones diversas.
Una organización se hace competitiva basada en dos elementos:
El conocimiento reside en la personas, por lo tanto es labor de la empresa trabajar para catalogar ese conocimiento hasta convertirlo en capital intelectual. El conocimiento está constituido por la suma de la preparación técnico-cientifica (conocimiento intelectual) y la experiencia que permite hacer (conocimiento experiencial). No basta con conocer la base científica sobre la cual se estructura una actividad, es necesario que se desarrolle sobre ese conocimiento una propuesta de valor que pueda ser utilizada por el posible cliente y se implemente de forma que se pueda poner a disposición en el sitio y momento requerido y en condiciones que el cliente pueda pagar y esté dispuesto a hacerlo para acceder a ella.
El capital intelectual se desarrolla a partir del conocimiento implícito, el cual empieza como una labor individual y por tanto interiorizada, que debe ser socializada, lo cual requiere exteriorizar el conocimiento propio (conocimiento explícito) y combinarlo con el conocimiento de los otros miembros de la empresa, catalogarlo para que pueda ser consultado y apre-hendido e interiorizado por los por los demás. Finalmente ese conocimiento así obtenido debe usarse para desarrollar propuesta de producto o servicio que sean atractivas y competitivas para el mercado.
De esta manera se dan nuevos elementos del capital intelectual:
- Capital humano: conocimientos, habilidades y capacidad de innovación de las personas. (software residente en las personas)
- Capital estructural: Las estructuras de apoyo, (procesos, marcas, patentes, redes), que siguen operando cuando las personas dejan de hacerlo. (hardware residente en la empresa)
La capacidad de innovación es la existencia de un ambiente propicio en el cual la empresa pueda, a partir del conocimiento catalogado, identificar necesidades insatisfechas y elaborar propuestas de valor para solucionarlas.
El dinamismo del mercado de valores y la popularización de las acciones, desligó el valor de las empresas de sus activos reales y empezó a tener amplio reconocimiento el valor de apreciación de mercado, como un activo inmaterial vinculado al fondo de comercio. Este reconocimiento del mercado va ligado a la confianza en la sobrevivencia de la empresa y su capacidad para continuar pagando los dividendos.
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Los activos inmateriales, fondo de comercio, están indefectiblemente asociados al capital intelectual el cual se constituye por:
Capital humano + valoración del conocimiento + capacidad de innovación = valoración que el mercado hace de la empresa.
Los seres humanos así considerados, son el único recurso que no puede estar simultáneamente disponible para dos actividades y dos empleos. Con ello se empezó a reconsiderar la forma como son vistos los empleados calificados, que empezaron a ser identificados como un recurso escaso, por lo tanto un recurso a cuyo acceso y retención debía prestársele mayor atención.
Un elemento adicional que apoya esta teoría es el hecho de que las personas tienen capacidad propia para tomar decisiones y por lo tanto su participación o no en un proceso o actividad se verá ampliamente influido con su voluntad para hacerlo.
De esta manera el capital intelectual se beneficia de la competencia de la gente que será el resultado de: Capacidad X compromiso= competencia. C X C = Competencia.
La capacidad es el resultado de aportar conocimiento, entrenamiento y habilidades, puede ser mejorada mediante la formación y el entrenamiento. El compromiso depende de la decisión consciente de apoyar y poner al servicio de una causa su capacidad.
Al ser una ecuación cualquiera de los elementos que se disminuya afecta el resultado. El compromiso sin capacidad o la capacidad sin compromiso, generan baja o nula competencia. Ello debería ser tenido en cuenta por los líderes empresariales, al seleccionar a quienes harán parte de su equipo, si no cuentan con la capacidad suficiente, bien sea porque no tienen los conocimientos o no han desarrollado las habilidades, poco podrán obtener por su intermedio a pesar del compromiso con que quieran participar. Igualmente si tienen gente con talento pero carecen del compromiso, obtendrán un pobre resultado debido a su baja o nula participación.
Los procesos de selección por tanto deberán ajustarse para que el resultado de ellos permita contar con personas que dispongan de la capacidad adecuada y para quienes la oferta de valor de la empresa sea suficientemente atractiva para lograr su compromiso con el objetivo. Por supuesto que se trata de un proceso dinámico y por ende cambiante por lo que el liderazgo y la evaluación serán determinantes para ajustar las condiciones al cambio y continuar contando con el compromiso pleno y la capacidad acorde con las necesidades de las labores que deben ser desarrolladas.
La combinación dinámica de las competencias de las personas que participan en una organización, forman el capital intelectual.
Las modernas teorías de mercado, establecieron la necesidad de centrar la actividad empresarial en la creación de propuestas de valor cercanas a las expectativas de los potenciales clientes y con ello la necesidad de crear un producto o servicio con ventajas comparativas definidas que pudieran ser apreciadas por ese mercado como un factor de distinción y una verdadera ventaja competitiva.
Los productos o servicios así considerados logran marcar diferencias en la mente del comprador en uno de los dos siguientes sentidos:
- Ventaja por precio.
- Ventaja por diferenciación
La ventaja por precio se establece en el momento que en la empresa puede ofrecer un producto o servicio con una diferencia importante de precio, basado especialmente en la eficiencia de sus procesos productivos o en tecnología que permitan logar reducciones de costos, por mejor aprovechamiento de los recursos de producción o mayor eficiencia administrativa.
La ventaja por diferenciación se establece cuando la empresa puede ofrecer un producto o servicio con características especiales que no pueden ser imitadas en ese momento por otros competidores.
La diferenciación suele ser un concepto temporal y solo constituye una ventaja en la medida en que los demás no la hayan imitado o superado, una vez que lo hagan solo subsistirá la ventaja por precio. De ahí que las empresas empezaron a entender la necesidad de investigar las necesidades y las tecnologías que pudieran ayudar a obtener y ofrecer una propuesta de valor para solucionarlas.
En esta etapa los departamentos de I+D fueron apareciendo cada vez más como una parte importante y casi que imperativa en todas las empresas que quisieran mantener un lugar competitivo en el mercado. El estudio de esas necesidades dio lugar a nuevos conocimientos y al desarrollo de disciplinas asociadas a los mismos, especialmente las relacionadas con el marketing. La innovación es un elemento de la cadena productiva que se centra necesariamente en las personas, por lo cual se dio especial importancia a la selección y retención de verdaderos talentos.
Desde ese cambio se ha venido adaptando una nueva terminología que tiende a distinguir entre los simples recursos, es decir todo aquello que puede ser usado en el proceso de producción y comercialización de bienes y servicios, separándolos de las personas por su participación sistémica, ya que son las personas quienes hacen uso de los recursos y por tanto no deben considerarse como otro recurso a usar por ellos mismos.
Como consecuencia de desligar el valor de las empresas de sus activos reales, se hace necesario que las empresas gerencien el conocimiento, es decir su capacidad de crear diferencias a partir de sus activos intangibles o inmateriales.
De esta manera el resultado de la gerencia del conocimiento estará dado por la mejor combinación que hagan los líderes empresariales de los recursos y actividades humanas y de la organización en relación con su entorno y será el resultado de sumar:
Capital humano + capital estructural + capital clientes.
El futuro de las empresas estará determinado por sus capacidades organizacionales y las estrategias que emprendan para lograr sus objetivos.
- Hoy: una situación determinada en la que se encuentra la empresa
- Futuro: una situación deseada a la que quiere llegar en un tiempo también establecido
- Estrategias: la definición de la forma en que abordará la situación para llegar a donde debe.
- Capacidades organizacionales: los recursos, conocimientos y habilidades de la empresa.
En este contexto, juega un papel muy importante la cultura de la organización. La cultura determina la forma como una organización se ha estructurado formal o informalmente para hacer las cosas. La cultura organizacional va indefectiblemente ligada a sus líderes, pues ellos comunican a las personas lo que se espera de ellos y la forma como evaluarán, apreciativamente o no, su contribución al desarrollo de las actividades. La cultura se va forjando en el día a día y confluye en una serie de valores compartidos dentro de la organización.
De acuerdo con Edgar Schein, la cultura implica la definición de los niveles más profundos de los supuestos básicos y de las creencias compartidas por los participantes de una organización. Schein establece 3 niveles o capas de la estructura cultural de las organizaciones, los supuestos, los valores y los artefactos. En el sentido inverso, representan la visibilidad en la estructura organizacional, por lo que muchas de las cosas que determinan el funcionamiento de la empresa al tener poco o ninguna visibilidad se quedan en verdaderos supuestos, que de no ser verificados y apropiados por todos los niveles de la organización pueden tener una existencia totalmente distante de lo que se supone que debieran ser. Aquí están las creencias, los valores reales no los aparentes escritos en un cartel pegado en la pared, sino los reales, los que de verdad se aplican en la organización y que en últimas son los que determinan el comportamiento de las personas.
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